成长型企业采购部如何回收采购权?

成长型企业中采购部如何回收采购权?在一些不那么规范的公司,尤其成长中的中小型企业里,采购的工作可以有多尴尬?技术部决定原料品种;计划部决定采购时间、采购量;工程部决定MRO物料采购;品控部决定检测仪器采购;行政部决定行政物资采购;市场部决定宣传品合作;物流部决定物流合作;安环部决定安全设备、三废处理合作等等。

总之一句话,在这类企业里,采购部就是个跟单的。但这种采购权架空的情况,往往并不会让采购部的工作轻松,反到经常被一些问题缠身。为了起到采购应有的价值,我们需要回收采购权。

要回收采购权,首先要研究为什么没有采购权。原因主要有几个:

1.公司高层对采购工作不重视;

2.没有规范的采购制度和流程;

3.需求急、不差钱;

4.采购的产品对专业性要求高;

5.存在一些部门/个人利益关系。

高层的重视是推动回收采购权的前提,这个只能跟高层提议以获得支持。方法上一般来说是列数据、摆事实、表价值,当然也要注意时机和技巧。

1. 数据。

整理出需求部门自行决定采购的采购频次、数量、金额等。重点挑出采购金额大和频次高的品类。

2. 事实(现状)。

主要描述一些之前采购部未参与的采购项目,可能缺失了必要的成本分析、比价议价的步骤,可能忽略了一些细节而造成一些售后问题、纠纷等。

3. 价值。

也就是说明采购部来主导采购工作会有哪些好处。比如权力分散一定程度上可避免一些灰色操作,采购可以帮助发现风险,可以减轻使用部门工作量,采购更标准化,更好的控制费用和资金周转等。

成长型企业采购部如何回收采购权?-1
另外,高层如果表现出对回收采购权的反对态度,就一定不要过问或者在未经同意下私自操作。建议另找合适的时机再做沟通。

下面针对接触多、问题大的几个部门逐一分析,见招拆招:1. 技术部;2.计划部门;3. 工程部;4. 品控部;5. 行政部。欢迎同仁们留言补充。

1 技术部决定原料品种

技术部以产品质量稳定为由,对几乎所有原料都指定厂家和型号,以至于公司的产品价格明显高于竞品。某些原料是特殊化学品,厂家以技术保密为由也不透露物料的信息。技术部以各种理由不配合采购部的替代品渠道开发。

采购回收这类采购权其实就是要引入备用渠道,渠道之间有了对比自然采购的话语权会更倾向采购部。主要从几个方面来解决:

1.原则上,除公司允许的保密原料、特殊原料以外,技术部只能规定原料的技术指标,不能指定厂家型号。所以技术部应按照公司规定与产品需求制定出合适的原料技术指标(指标需参照国标、行标或有公示的企标,如有特定指标的必须说明且公司高层同意)。

2.针对没有准确成分信息的特殊化学品,采购可以从厂家的竞争厂商获取一些信息。一般竞争厂商多年的市场信息获取和研发,可能已经有了对应产品。如果竞争厂商也不了解的,可以提供样品给到竞争厂商做分析,仿制。也可以联系一些第三方的机构或者学校做成分分析,拿到成分信息,从而比较好去找替代渠道。

3.评估价格是否合理。竞争厂商报过来的对应产品的价格是一个重要参考。也可以使用其他公司的名义来了解当前厂家的价格,以对比其给自己公司的报价是否正常。如果知道主要成分,可以查询主要原料,估一个大致的价格。

4.关于不配合样品测试,如果公司还没有样品评估的流程最好拟定一个,按照流程技术部应当在一个规定的时间内回复评估结果。如果不配合,先尽量通过直接沟通解决,不能解决的可以向公司高层求助。但要注意向上求助一定要列出数据和拿出证据。

当然,也不排除技术部可能在评估结果中做手脚。这也不难处理,样品全部盲测,提供的样品中混入现有渠道的原料样品,看最终的测试结果就能说明问题。如果公司的流程是不允许盲测的,可以在先征得部门最高领导同意后,将样品厂家信息互换或者修改一下再提交。

2 计划部决定采购时间、采购量

公司有专门的计划部负责统筹从采购到出货的全部计划,但经常出现一些问题:1. 提供给采购部的计划基本都是急单;2. 遇有到货质量不合格的情况,退换货时间长造成缺料;3. 报给采购的数量总是偏多一点,导致仓库有呆滞库存;4. 采购的频率过高;5. 有时单次计划量太大,超出供应商的短期产能。

计划部的问题是很多采购人常吐槽的。归根结底是计划员在计划中没有结合供应市场情况,或没有快速的应对供应市场的一些变化。而采购也没有很好的参与到计划制定的工作中。这类采购权的回收有几个方向:

1.职能变更。就是采购计划的工作直接由采购部主导。这是我几段工作经验下来感觉最有效的办法。但是这里需要有三个前提:(1)公司高层的支持;(2)采购部需要有权限查询公司的其他的计划数据和BOM;(3)采购部可查的数据需要规定一个可查询的时间点(其他计划数据录入完成的时间),以保证数据的准确性。当然这样会带来一些人员的调整变化,需要考虑和沟通。

2.物料需求单。跟上面的办法类似,只是在原有的职能、工作不变的情况下,由计划部提供物料需求单给采购部。物料需求单包含已排产物料需求(要有排产时间)和拟排产(即已有确认的销售计划还未排产)物料需求。采购根据物料需求单结合供应市场情况自行决定采购量和采购时间。但这种办法的一个缺陷就是生产销售计划的一些临时调整没有办法及时配合。

3.计划沟通。简单来说就是采购计划由采购部和计划部商量着来。可以以会议的形式为主,计划部先做一个采购计划的初稿,双方讨论决定具体的采购数量和采购时间。这种办法相对来说容易信息滞后,急单的情况可能继续存在。

3 工程部决定MRO物料采购

公司设备存在诸多技改项目,工程部经常无法提供MRO物料的准确规格,且几乎全都是加急需求。工程部以工程进度为由,常私自联系供应商提供物料,安装完成才通知采购补订单和付款,由于已经安装完成,采购部只能被动接受价格。

工程类区别于常规采购,很多公司在这方面没有一个规范和标准流程,这时采购其实更多的是要让整个采购的流程更规范化。

1.引导需求。很多采购关于设备或者MRO物料的知识严重缺乏。从而没有办法很好地引导需求、寻源、比价。这点来说没有捷径,只能靠学和经验积累。当然也可能会有工程部确实没办法准确描述需求的情况,可以找有经验的供应商帮助引导需求,要注意尽量找多家,这样可以对比,减少疏漏。

2.强制申购。大部分公司都有相关的制度,只是能否严格执行的问题。其实就是要求工程部在项目计划阶段(或者做项目预算时)就要梳理物料清单,统一申购。采购根据申购情况正常购买或者打包招标即可。尽量减少在项目进行过程中才发现有遗漏的需求。所有的申购,如果以“急”为理由,要求必须有高层特批。

3.引入电商。近几年B2B行业发展迅速。近期也有B2B的一个分享课(点击后面文章字进入‘B2B营销的数字化转型和采购准备’)MRO类的平台也越来越成熟,比较知名的MRO电商有固安捷、西域机电、震坤行、米思米等。电商虽然不能应对急单,也不一定价格低,但最直接的解决了需求不清晰的问题。

采购在与MRO电商合作时要注意几点:

⑴一定要找可无理由退货的平台;⑵如果有一定的采购额,账期和折扣也是可以谈的;⑶服务是关键,尤其是物流和售后。

4 品控部决定检测仪器采购

公司产品和原材料需要用到多种检测仪器。之前只能送检测机构帮忙检测,高层觉得未来检测需求大,打算采购一批检测设备以后可自行检测。品控部要求采购检测机构的同型号仪器。采购询问仪器生产厂家发现费用远高于市场同类产品价格,且供应商不议价。

仪器的价格相对来说没有主材透明,其实关注的重点就是公司有没有被坑(有没有被品控部或供应商坑骗)。

1.沟通需求。检测机构的仪器精度要求比较高,价格可能会贵一些,而公司检测是否必须要达到如此高的要求,还是只是品控部“图方便”?原则上品控部只能提要求,不能直接指定型号。

2.采购寻源。确认了需求以后,采购可以按常规的寻源手段寻源。仪器采购水很深,一般某一型号的仪器都是独家供应,尽量找到有核心技术的生产厂家,避开贸易商和“换壳厂家”,重点跟生产厂家沟通某型号的替代型号。收集到充足的信息再与品控部对接一次,一起确认选择哪个型号。

3.多方询价。尤其一些进口仪器可能是区域代理或者分级代理,各代理商的报价可能也不一样。公司有多个抬头的可以用另一个抬头公司的采购身份去询价,也可以找子公司、兄弟公司帮忙询价。从而得到一个相对合理的价格。

5 行政部决定行政物资采购

公司的办公用品、后勤用品需求太散。采购只能联系附近的一些便利店安排送货,往往还需要自己先垫钱,收到单据后再走报销流程。行政经常抱怨采购买的东西比某宝的贵,觉得不好用就会要求采购退货。

行政物资采购权的回收无非就是要构建一个即可以满足需求时间又可以满足品类齐全的采购渠道。

1.强制计划。查找一些采购历史数据,整理一份常规用品清单,要求常规用品行政只可按固定的频率申购(如每个月只采购一次),当然也建议行政去要求其他部门做好计划定期上报。行政物资也需要描述清楚需求的产品规格和质量要求。

2.渠道构建。现在很多企业都采用厂家+电商+附近超市便利店的渠道模式。金额较大的直接找厂家谈合作,比如各种文具可以打包找厂家,常用品种直接定好价。电商主要作为品类的补充,买一些非常规且不紧急品种。附近超市便利店解决一些紧急需求,尽量找大型超市,比较容易配合开票。另外因为行政物资比较零散,非常规的品种比较多,建议所有的渠道都尽量谈成月结+年度梯度返利的合作方式。

3.采购平台。如果公司有类似Ariba、支出宝等线上招标平台,又有比较能配合的供应商,可以直接通过平台发布招标信息,评标或反向竞标即可。

6 总结

回收采购权需要多方面考虑,尤其是价值体现,给公司带来的短期和长期利益最好都要估算,与需要付出的成本相比较。例如案例中提到的采购平台等,是需要一些额外成本的,可能还是短期一次性大额投入。另外采购权的回收注定了工作量的增加,如果人力方面无法跟上,还是建议挑重点逐步回收。

回收采购权也伴随着采购部的责任会越大,容错率要更低,更多采购工作中的问题也需要采购部去处理。在回收采购权一段时间后,记得向高层汇报执行的情况和效果。

回收采购权是一个不讨好的工作,在回收采购权之前,一定要先了解部门间的利益关系和各领导之间的个人关系。不要因为回收而破坏了部门间的关系,造成其他很多跨部门工作不好推进,甚至还可能影响到个人发展。采购负责人需要充分的权衡利弊,高情商的处事,才能达到理想效果。

本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 2466060800@qq.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。